Как се става CEO?

Преди 40 години тя e била програмист в AT&T във Филаделфия, САЩ. Днес тя е единствената жена в борда със съветници от бизнеса и неправителствения сектор към президента на САЩ (President's Management Advisory Board –PMAB). Как Гейл Макгавърн, изпълнителен директор на Американския червен кръст, успява да постигне това? И какви уроци може да се научат от нея? Уроците са публикувани на интернет страницата на Световния икономически форум. Те са събрани от Питър Ванхам в книгата Before I Was CEO. Вижте кои са трите повратни момента в живота на Гейл, които й помагат да стигне до върха: 1. Моментът, когато тя се отървава от страха от публично говорене. Първата работа на Макгавърн е като програмист в AT&T във Филаделфия. Докато се изкачва в йерархията, един от шефовете й казва, че ще отговаря за обучителна програма – нейната първа публична роля. Ужасена от публичното говорене, Макгавърн отказва предложението. Когато на следващия ден шефът й я пита дали е размислила, тя отново отговаря с „Не”. Шефът й отговаря, че заплатата й ще я чака в обучителния център. Оставяйки я без изобр, на нея й се налага да обучава. „Първите му обучения бяха катастрофа и аз бях опустошена”, си спомня Макгавърн. Но с времето тя се справя с това предизвикателство и прави следващата крачка в професионалното си развитие. Опитът я научава, че за да напредваш, ти трябва да се изправиш пред страховете си. 2. Моментът, в който се научава на изкуството на делегирането. Като следваща стъпка Макгавърн е повишена в супервайзор – първия път, в който тя трябва да управлява екип. И изведнъж се оказва, че досегашните й колеги трябва да следват нарежданията й. „В началото питах нещо от рода на „Зает ли си?”, при което те отговаряха с „да” и аз трябваше да върша цялата работа”, разказва Макгавърн. „Започнах да се нагърбвам с допълнителна работа. Сякаш качвах още хора в препълнена и разклатена лодка. Стоях до късно вечерта на работа, докато моят екип отдавна се беше прибрал вкъщи. Мислех, че ще се проваля”. Една вечер тя забелязала, че нейният шеф също все още работи. „Не е честно”, му казала тя. „Какво не е честно”, попитал той. „Че даваш цялата работа на мен”. „Чувстваш се, сякаш трябва да свършиш работата на още 10 души?”, отвърнал й той. „Може би не си даваш сметка, но ти имаш 10 души, които работят за теб”, посочил й шефът. Това е преломен момент за Макгавърн. Тя се връща вкъщи и прави списък със задачите и сроковете, в които те трябва да бъдат изпълнени от екипа й. На следващия ден събира хората и разпределя задачите. Скоро усъвършенства делегирането и вече държи отговорни хората в екипа. „Защо това още не е направено?” или „Защо си излязъл извън бюджета?” Ако шефът не й бил отворил очите, Макгавърн счита, че още щеше да си програмира във Филаделфия. 3. Моментът, когато осъзнава, че има само две неща, които не можеш да научиш някого: да е умен и мил. Следващата задача на Макгавърн била да направи екипи от нарастващия брой служители, за които отговаряла. Работата с различен тип индивидуалности я накарала да разбере, че има две неща, на които не можеш да научиш някого: да е умен и мил. „По-добре е първо да осигуриш най-добрите хора. По-лесно е да намериш място за добър служител, отколкото да намериш служител, когато се отвори вакантно място”, посочва Макгавърн. „Научих това с времето и опита, особено когато наемах човек. Считах, че ще мога да го науча, как да прави определени неща, но той просто не може. Болезнено е, защото трябва да го уволниш. Това ме научи, че ако някой не е умен, ще бъде катастрофа”. Същото е валидно и за това да си мил. „Смятах, че мога да науча колегите ми да са добри хора. Но не се получи така. Веднъж имах екип от много добри специалисти, но те просто не можеха да се сработят. Сега, когато назначавам някого, каня всеки от екипа да си поговори с него. И всеки има право на вето”.